Le programme traite-t-il le management d'équipe au quotidien ?

Il le traite sous l'angle du levier : niveau de décision délégué, autonomie, rôle de l'équipe et allocation de votre temps. L'objectif n'est pas d'ajouter des techniques managériales, mais de faire évoluer votre niveau d'intervention.

Combien de temps faut-il y consacrer ?

Six séances de 75 minutes sur quatre mois, plus des expérimentations menées dans le cadre de votre travail réel — pas de charge de travail additionnelle artificielle.

Métiers de la transition · Head of

Coaching Head of : manager des managers, arbitrer, tenir un cap

Le passage au rôle de Head of change la nature du travail : vous ne produisez plus le résultat, vous produisez les conditions du résultat. Le principal risque est de rester le meilleur manager opérationnel de son équipe au lieu de devenir le responsable du système qui la fait fonctionner.

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En quoi le coaching d'un Head of diffère-t-il du coaching d'un manager ?

Un Head of ne pilote plus des tâches mais un système : des managers, un portefeuille de priorités et des arbitrages permanents entre le court et le moyen terme. Le coaching porte donc moins sur la relation individuelle avec les collaborateurs que sur la capacité à fixer un cadre de décision, à déléguer un niveau de décision et non seulement des actions, et à défendre des arbitrages devant des dirigeants.

Signaux fréquents

« Vos managers vous remontent des décisions que vous voudriez qu'ils prennent eux-mêmes. »
« Vous arbitrez au cas par cas, sans cadre explicite, et les mêmes débats reviennent. »
« Vous portez seul la relation avec les autres départements. »
« Votre agenda est rempli de réunions dont vous n'êtes pas le bon niveau de décision. »

Priorités de travail

Ce que nous travaillons dans un rôle de head of

Déléguer un niveau de décision

Expliciter qui décide quoi, jusqu'où, et avec quelle information — au lieu de déléguer des actions et de reprendre les décisions.

Structurer ses arbitrages

Poser des critères de priorisation défendables, réutilisables et compris par les équipes comme par les stakeholders.

Exister au niveau exécutif

Représenter votre périmètre en steering committee et en revue stratégique avec une position claire, y compris sous challenge.

Résultats attendus

Ce qui doit être observable à la fin

Des managers qui décident dans un cadre clair, sans escalade systématique.
Des arbitrages assumés et expliqués, plutôt que renégociés en permanence.
Une présence crédible dans les instances de décision.

FAQ

Questions fréquentes — Head of

Le programme traite-t-il le management d'équipe au quotidien ?: Il le traite sous l'angle du levier : niveau de décision délégué, autonomie, rôle de l'équipe et allocation de votre temps. L'objectif n'est pas d'ajouter des techniques managériales, mais de faire évoluer votre niveau d'intervention.
Combien de temps faut-il y consacrer ?: Six séances de 75 minutes sur quatre mois, plus des expérimentations menées dans le cadre de votre travail réel — pas de charge de travail additionnelle artificielle.

Preuve

Des changements visibles dans le travail réel

Des extraits de retours de managers accompagnés. Chaque témoignage suit la même structure : situation, intervention, résultat.

Lire les témoignages détaillés

Opérer au bon niveau
Situation
« J'étais encore très impliquée dans l'opérationnel, même après avoir pris un périmètre plus large. J'avais tendance à vouloir garder la main sur beaucoup de sujets parce que c'était là que je me sentais la plus utile. »
Intervention
« Le coaching m'a aidée à comprendre ce que mon nouveau rôle exigeait vraiment de moi et à identifier les sujets sur lesquels je devais continuer à intervenir, ceux à déléguer et ceux sur lesquels je devais prendre davantage de hauteur. »
Résultat
« J'ai commencé à déléguer différemment, à intervenir moins dans l'exécution et à consacrer plus de temps aux décisions et aux sujets où mon impact était réellement plus fort. »
Influencer les décisions
Situation
« Je connaissais très bien mes sujets, mais face à des dirigeants, j'avais tendance à donner beaucoup de contexte et à vouloir démontrer toute mon analyse. »
Intervention
« Nous avons travaillé sur des situations très concrètes, notamment des présentations que je devais réellement faire. J'ai appris à aller plus vite à la recommandation, à clarifier les arbitrages et surtout à dire clairement quelle décision j'attendais. »
Résultat
« Mes échanges avec les dirigeants sont devenus plus simples, plus directs et beaucoup plus efficaces. Je passe moins de temps à expliquer et davantage de temps à faire avancer la décision. »
Aligner sans autorité directe
Situation
« Une grosse partie de mon travail consistait à faire avancer des sujets avec des équipes qui ne me reportaient pas directement. J'avais parfois l'impression de répéter les mêmes arguments sans réussir à obtenir l'alignement nécessaire. »
Intervention
« Le coaching m'a permis de regarder la situation autrement : qui influence vraiment la décision, quels sont les intérêts de chacun et quelles conversations doivent avoir lieu en amont. »
Résultat
« J'ai changé ma façon d'aborder mes stakeholders et je passe aujourd'hui moins de temps à convaincre dans la réunion finale. J'arrive davantage préparée, avec les bons interlocuteurs déjà alignés sur les points essentiels. »

Offre

Une seule offre, pensée pour cette transition

Un programme individuel de 4 mois. Pour tout autre contexte — cohorte, format plus long, transition particulièrement stratégique — un formulaire dédié permet de décrire le besoin.

Programme individuel